Værdiskabende udbud

Fra UX'er til UX ambassadør

I dette hæfte beskriver vi, hvordan man kan introducere brugerinddragelse generelt i store offentlige it-projekter. Beskrivelserne er til dig der arbejder med (eller vil arbejde med) brugerinddragelse og/eller er ansvarlig for projektplanlægning. For at sikre gode brugeroplevelser, er det nemlig helt afgørende, at din rolle tænkes ind fra start når hegnspælene for et it-udviklingsprojekt fastsættes.

Det er vores erfaring, at mange større it-projekter, som baseres på ønsket teknologi frem for analyse af reelle behov, ofte overskrider både tidsplaner og budgetter. Sundhedsplatformen og de første udgaver af Rejsekortet er begge eksempler på dette, ligesom begge har været PR-mæssige skandaler.

Værdiskabelse i udbud dækker over to faktorer

1. at skabe grundlaget for at kunne skabe værdi i projektets levetid
2. at den implementerede løsning skaber værdi i den efterfølgende brug.

Begge dele opnås kun, hvis man fra idé til realisering holder sig de reelle behov for øje. Vi ved - både gennem egne erfaringer og større forskningsprojekter - at en væsentlig bidragende faktor til at implementere værdiskabende løsninger er, at løsningerne skal understøtte de opgaver, brugeren skal udføre.

Vi får kun denne understøttelse ved at have stillet klare krav til løsningen. Ikke blot til den forventede funktionalitet (hvad løsningen skal kunne), men også til den nødvendige anvendelse og oplevelse af løsningen (hvordan funktionaliteten kommer i brug).

Disse krav skal derfor være baseret på de af brugernes behov, der skal opfyldes for at kunne nå projektets formål og organisationens mål. Vi oplever, at netop dette fokus på brugerne og deres behov kommer alt for sent i offentlige it-projekter - og når punkt 1 ovenfor ikke er opfyldt, bliver det nærmest umuligt at få opfyldt punkt 2.

Der er mange grunde til problemer i store projekter, og én af dem er ofte at man fra en styregruppe eller projektledelses side ikke har et tilstrækkeligt fokus på hvad brugerne reelt ønsker, eller forstår hvilke afledte gevinster, man kan høste ved at tilbyde et system, der både rammer den ønskede funktionalitet samt en passende brugergrænseflade. Eksempler på afledte gevinster er færre ressourcer til oplæring / mandskab til support, eller en mindre mængde funktionalitet (og dermed billigere løsning) end leverandøren foreslår.

Målet med artiklen

Målet med hæftet er at give dig en praktisk indgang til at navigere i de forskellige faser af offentlige it-projekter.

En forudsætning for at gennemføre anskaffelser over et vist budget i det offentlige er, at man anvender et styringsgrundlag eller Statens it-projektmodel.

At arbejde som "UX ambassadør" i Statens it-projektmodel medfører, at man skal navigere i komplekse rammer for at sikre en god brugeroplevelse. Modellen laver mange benspænd for brugerinddragelse, men vi håber med dette hæfte at gøre det lidt nemmere at inddrage brugerne i alle fire faser.

Optimalt set skal der være et formaliseret samarbejde mellem Seniorbrugeren i styregruppen, forretningsanalytikere, projektledere og UX-folk, for at der kan være fokus på brugerinvolvering gennem hele projektets udstrækning. Det er dog vores erfaring, at der sjældent er udpeget en eneste ansvarlig, der kan agere som "UX ambassadør" i projektet.

Ved at tænke brugerperspektivet ind fra starten i anvendelsen af Statens it-projektmodel - og kombinere den med anbefalinger i Double Diamond og ISO 9241-210 - undgår man de værste faldgruber og opnår de bedste betingelser for at skabe reel værdi for både brugere, borgere og organisation.

Referenceprojekt

For at illustrere vores pointer vil vi referere til et fiktivt, men realistisk projekt, hvor en organisation skal anskaffe et system til overvågning af skinners tilstand på et jernbanenet. Relevante brugere skal kunne samle og analysere data om tilstanden på skinnerne fra en central placering. På nuværende tidspunkt foretages overvågningen af skinner ved hjælp af særlige måletog med sensorer, og det primære formål med projektet er at anskaffe en fleksibel løsning, der i så lav grad som muligt påvirker kørslen på jernbanenettet.

De forventede gevinster for organisationen er økonomiske, da man forventer at kunne erstatte de nuværende processer med mere effektive arbejdsgange. Organisationen kender allerede til flere standardsystemer, der generelt kan gøre de nuværende opgaver nemmere for personalet. I dette hæfte antages derfor, at projektet forventes at ende med et standardsystem som løsning. Organisationen har en forventning om, at en form for AI-teknologi kan hjælpe med overvågningen og den efterfølgende analyse, men ikke en klar idé om hvordan.

Hvem bestemmer?

Et statsligt it-projekt har typisk tre niveauer af beslutningskraft:

1. Styregruppen sætter de overordnede rammer, godkender faser og fokuserer på fire faktorer: økonomi, gevinster, risici og fremdrift. Et almindeligt styregruppemedlem vil som udgangspunkt ikke være interesseret i gode brugeroplevelser - kun i den udstrækning, de kan påvirke de fire faktorer. Dog kan en Seniorbruger i styregruppen have et formelt ansvar for at sikre brugeroplevelsen - hvis rollen tages med, når styregruppen bliver nedsat. Vi oplever ikke dette som en standard.
2. Projektlederen planlægger og styrer projektet efter styregruppens retningslinjer, bemander holdet og rapporterer fremdrift. Det er altså projektlederen der kan udforme eller videreformidle materiale omkring gevinstene ved brugerinddragelse, og risici ved at undlade brugerinddragelse, som styregruppen kan tage stilling til, og som den kan acceptere som en del af projektets udformning og plan.
3. Projektgruppen består af specialister som udarbejder konkrete leverancer. De forskellige leverancer i projektet, for eksempel kravspecifikationer, arkitekturtegninger, testplaner og meget andet, udarbejdes her af specialister som testere, løsningsarkitekter, forretningsanalytikere, designere, sikkerhedsspecialister m.fl. I projektgruppen sidder den udførende ansvarlige for brugerinddragelse, med opgaven at indhente ønsker og behov fra brugerne. Disse skal senere omformuleres til krav, der kan bruges i en formel kravspecifikation - alt sammen inden for de overordnede rammer udstukket af styregruppen.

Statens it-projektmodel fastlægger en række regler og betingelser for arbejde i hver af disse niveauer. Yderligere informationer om disse regler kan findes i Økonomistyrelsens vejledning til modellen.

Derudover vil vi anbefale, at der i hvert af de tre niveauer er fokus på brugerinddragelse, enten ved at en UX ambassadør er til stede i de tre grupper. Alternativt kan en UX ambassadør klæde beslutningstagerne på til bevidst at tage stilling til graden af brugerinddragelse i it-projektet.

Hvilke regler og betingelser arbejder et offentligt it-projekt under?

Offentlige it-projekter med et budget over en vis grænse skal bruge Statens it-projektmodel. Modellen er ejet af Økonomistyrelsen og fungerer som en projektledelsesmodel - ikke en egentlig udviklingsmodel. Den fortæller altså ikke, hvordan systemet skal designes, eller hvilke specialister man har brug for, men hvordan man leder projektet igennem fire faser:

1. Idéfasen
2. Analysefasen
3. Gennemførelsesfasen
4. Realiseringsfasen.

Som UX ambassadør - altså ansvarlig for den gode brugeroplevelse - kan det være en fordel at kende modellen og dens dokumenter, for det er her, man kan forankre vigtigheden af at inddrage brugere. Modellen fokuserer mest på gevinster, risici, fremdrift og økonomi, så man skal aktivt gøre opmærksom på brugeroplevelser.

Idéfasen

Fokus i idéfasen er at udarbejde et beslutningsgrundlag for, om projektet skal prioriteres i forhold til andre projekter i organisationen. Man beskriver projektets idé inkl. det egentlige formål. Fokus er på de overordnede gevinster, risici, tidsplan og økonomi - men ikke selve løsningsdesignet i detaljer.

Hovedleverancer i denne fase kan være

• Tidlig projektbeskrivelse (idé, formodede gevinster, risici, økonomi mv.) Her kan UX ambassadøren spille ind med brugerinvolvering som en gevinst eller til risikominimering.
• Beskrivelse af den overordnede anskaffelse - her kan UX ambassadøren forsøge at få beskrivelsen til at indeholde referencer til de brugere, der skal anvende den nye løsning.
• Argumentation for relevans i forhold til organisationens mål - omsat til konkrete, målbare gevinster.
• Mulige risici, herunder risici relateret til manglende brugerinvolvering.

Når beslutningstagerne har vurderet materialet, afgør de, om projektet skal fortsætte til Analysefasen, hvor projektgruppen nedsættes.

Analysefasen

Fokus i analysefasen er at udarbejde et detaljeret projektgrundlag, som gør det klart for styregruppen, hvordan projektet bedst gennemføres og hvilke forretnings- og brugerbehov, der skal opfyldes af it-løsningen. Her afdækkes bl.a. scope, planer og ressourcer, så styregruppen kan beslutte, om projektet skal fortsætte til gennemførelsesfasen.

Hovedleverancer i denne fase kan være

• Kommissorium (spilleregler for styregruppens samarbejde og roller, inkl. fokus på brugerne).
• Opdateret projektgrundlag og Business Case (uddybet scope, økonomi, tidsplan, risikobillede, ressourcer m.m.).
• Eventuelle behov og ønsker fra såvel projektejer, organisation og brugere i forhold til det endelige system.

Da det specifikke projekt med skinneovervågning har som mål at indkøbe et standardsystem, skal UX ambassadøren huske, at det ikke handler om at designe et system, men at skabe grundlaget for fastlæggelse af de krav, som en leverandør skal leve op til i et senere udbud. Det er muligt at bruge prototyping, skitser og tilsvarende til afklare behov, men ved standardsystemer er det leverandørens design man ender med at købe, og derfor skal evaluere.

Når analysefasen er gennemført, har styregruppen et klart billede af, hvordan projektet kan gennemføres og beslutter, om det skal videre til gennemførelsesfasen.

Gennemførselsfasen

Typisk den længste fase, hvor kravspecificering, udbud og udvikling af det endelige system finder sted. Organisationen udarbejder et formelt kravmateriale, offentliggør det og indhenter tilbud fra leverandører. Der gennemføres evt. forhandling, kontraktunderskrivelse, efterfølgende udvikling og test.

Gennemførselsfasen trin for trin

• Udbuds- og tilbudsproces - kravspecifikation offentliggøres, leverandører afgiver tilbud, organisationen evaluerer.
• Tildeling - kontrakt underskrives, hvorefter en afklaringsfase sikrer fælles forståelse af kravene.
• Udvikling og test - udvikling/konfigurering af standardsystem og løbende tests op mod definerede krav og acceptkriterier.
• Implementering og udrulning - systemet implementeres, brugerne uddannes i anvendelse af systemet.

Hovedleverancer i denne fase

Især i forbindelse med konstruktionen af udbuddets evalueringsmodel kan der sikres fokus på brugerinddragelse. Hyppigt vægtes prisen højere end kvalitet og tid. Ved at vægte kvalitet højest, kan fokus skiftes til brugervenlighed og anvendelighed generelt.

Til offentlige indkøb findes flere standardkontrakter, der hver er målrettet en specifik type ydelse. Økonomistyrelsens K02-skabelon anvendes ofte som grundlag for kontrakten, når it-projekter inkluderer udvikling og drift. Skabelonen indeholder en række bilag, hvor man især som UX ambassadør kan tilføje et fokus på brugerinddragelse - herunder Bilag 1B (detaljeret tidsplan), Bilag 3A (kravspecifikation), Bilag 3D (brugsscenarier), Bilag 4A (bruger- og systemdokumentation), Bilag 5 (vedligeholdelse og support), Bilag 9 (ændringshåndtering), Bilag 10 (samarbejdsorganisation), Bilag 14 (prøver) og Bilag 14A (testplan).

Realiseringsfasen

Systemet er officielt færdigudviklet og overgår til drift. Projektgruppen nedlægges, men styregruppen bør bestå og følge op på gevinstrealiseringen. Driftsorganisationens fokus bør - særligt i begyndelsen af denne fase - være på ændringer og opdateringer baseret på tidlig brugerfeedback. Selvom det ofte nedprioriteres, kan det derfor være en fordel at have en UX'er tilknyttet efter overdragelsen til drift.

Hvis organisationen ønsker at føre projektets fokus på brugeroplevelsen med ind i driften, kan følgende leverancer være et udgangspunkt:

• Proces for modtagelse af input fra brugerne, så tilbagemeldinger om brug af systemet modtages, evalueres og specificeres som ændringsønsker til leverandøren.
• Proces for ændringshåndtering, hvor organisationen melder ønsker ind til leverandøren, og leverandøren tager imod og prissætter.
• Afklaring af formalia omkring test af forslag til opdatering, herunder ansvarsfordeling og adgang til testmiljø.

Afrunding

I denne artikel har vi beskrevet, hvordan en UX ambassadør effektivt kan integrere brugerinddragelse i offentlige IT-anskaffelsesprojekter. Forfatterne har erfaret, at tidlig og kontinuerlig inddragelse af slutbrugere ikke kun forbedrer projektets slutresultater, men også øger tilfredsheden og accepten af det endelige system blandt brugerne. Disse metoder og tilgange understøtter en mere brugervenlig udvikling, der er i overensstemmelse med både Double Diamond-principper og ISO 9241-210 standarder, selv inden for de rammer, statens it-projektmodel fastlægger.

Når du præsenterer din sag for styregruppen, skal du klart fremhæve, hvordan brugerinddragelse direkte påvirker projektets succes:

1. Økonomi: Brugerinddragelse kan reducere omkostningerne ved indkøb af et standardsystem, der kan for meget. En god afklaring kan også mindske behov for senere ændringer og fejlrettelser.
2. Gevinster: Demonstrér potentialet for øget anvendelighed og dermed højere adoption og brug, som fører til hurtigere realisering af projektmålene.
3. Risici: Påvis hvordan tidlig og kontinuerlig brugerinddragelse minimerer risikoen for modstand i modtagerorganisationen og sikrer compliance med brugerbehov og -krav.
4. Fremdrift: Brugerinddragelse forlænger ikke nødvendigvis projektets tidsplan, men optimerer udviklingsprocessen ved at fokusere indsatsen der, hvor den giver størst værdi fra starten.